每个人的可支配时间有限，通常这些时间大多被部属占用；主管用这些时间帮他们解决疑难问题，想出事情给他们做。这也是主管可支配时间少得可怜的原因。任何能控制部属占用时间的人，就能够增加他们的可支配时间，让他们能够处理优先的工作或私人事务。
如果不能完全消除，如果我们无法减少被部属占用的时间，就可能会成为大学研究课程里所描述的一个问题：“为何主管没时间，部属没事做?”要回答这个大问题，我会把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定义。
情境一 让我再想一下
假设现在是周一早上十点钟，你正穿过走廊要去做一件自己可支配的任务——一些你认为真正具有意义的事情。
我不知道你如何挪出个人的可支配时间，但管理真谛就是如此，你能获得一个任你支配的任务，意味着你具有很多土管的特质：全公司很多人都知道你是个有创意、有点子、有想像力、创新能力强、热情和领导能力很强的人。这些特质都是创造可支配时间的要素。
正当你沿着走廊走过去，走廊另一端迎面而来的是乔治。他是你的部属， 当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安!老板。对了，我们这里有些问题。”
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，这也是你能够一路升到目前这个职位的原因。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手！”
所以，你就站在走廊上听着乔治当面将问题的来龙去脉向你说了一遍。他说你听，巨细靡遗地听他说着目前遭遇到的危机。
你为什么要听他说?因为你曾经做过他的工作，因为你觉得解决他的问题行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解。解决他的问题，让你从自己的问题中抽身放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外， 你的态度非常悲天悯人。你觉得他至少偶而有权利看着天才(你)如何解决问题，这是他工作上的“红利。”
他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。
这件事你很了解，以至于能很快进入状况；但未必能在当下做出别人所期待的决定。
仿佛才过了5分钟；你一看手表才发现，唉呀， 已经过了30分钟。所以你对他说：“等一下，乔治。现在已经过了30分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做进一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”
让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和乔治在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子?显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你。
找回部属占用的时间
可支配时间的首要敌人是部属占用的时间。部属占用你的时间，就从猴子成功地从部属背上跳上了你的背部那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的主人身上，得到照顾与喂食。
接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属的部属。你让乔治把你变成他的部属， 因为你做两件部属要帮主管做的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。
还记得猴子定义中的第二部分：每只猴子都会有两边的人马介入：其一是解决问题者，另一个就是上级指导者。
现在，猴子在哪里?在你的背上。你扮演什么角色?解决问题者。乔治扮演何种角色?上级指导者——这是惟一摊在桌上等他挑的角色。
为了确定你没忘记这件事，他稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎样了，老板?”这些询问当然也可能是这么问的：
“时间过得可真快啊I”
“你什么时候要解决这件事情?”
“嘿I老板，你应该做出决定了吧?’
“我们什么时候要采取行动?’
“我们什么时候做出决定?’
“你什么时候才能定夺?”
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