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夕阳行业翻盘术

已阅[340]次[2013/9/26]

    “这世界唯一不变的就是变化本身。”

　　    这句话我们耳熟能详，可真正由此产生过紧迫感的人却很少。

　　    今天，由技术创新推动的行业变化，排山倒海。各类具有革命性意义的业态由呈现到涌现，速度越来越快，频度越来越强。动态调整的过程中，没有一个行业是安全的，也没有人能够安全地置身事外。

　　    比如化妆镜，就在几年前，其一度占领女性的随身小包，几乎人手一个。可是今天有多少人还在用?化妆镜行业的悲剧并非来自行业内部，而是来自看似与之八竿子打不着的智能手机。智能手机的自拍功能越强大，化妆镜的使用频率就越受影响。这算是“逆袭”吗?

　　    今天，连北京高校门口卖煎饼果子的大娘都懂得用微信群服务顾客了，那搞盲人按摩的小店店主离移动互联网还会远吗?手机一到，通通倒掉。确定是这样吗?

　　    移动互联网已经开始全面改变整个传统产业。这一点是确定的。银行大门口以前总是排长队，现在的移动支付平台随处可以见;导游、私人医生、律师、出版，曾经的热门行业，今天都已因新技术的到来迅速调整转型。这还仅仅是移动互联网带来的变化，随着传感器和物联网的广泛应用，以及大数据时代来临，更汹涌的变化还在后面。

　　    后面的变化没人可以确定，唯一确定的是：上帝的骰子会变色，朝阳行业与夕阳行业界限越来越模糊。所谓“三十年河东，三十年河西”，都应该变作“三个月河东，三个月河西”了。

　　    ——那么，你准备好了吗?

　　    肯定没有，不然你不会对这篇文章感兴趣。

　　    这篇文章企图达到的目的，不是预测哪些行业即将遭遇悬崖，而是即便你身处悬崖与夕阳，也依旧可以找到在夕阳的余晖中成为武士继而潇洒转身的十种方法。十种思维方法。

　　    综述：有多少行业可以重来

　　    蜡烛、录像机、胶卷、传呼机……在这些曾经繁荣一时，甚至人们生活中必不可少的产品逐渐销声匿迹背后，是一个行业，及数不清企业的凋零。任何一个行业，都有一定的生命周期，对于这些衰落的传统行业，人们有一种形象的称呼——夕阳行业。

　　    它们技术成熟已久，创新能力逐渐枯竭，市场容量早已饱和，产品严重同质化，竞争激烈，企业利润极低，甚至大面积亏损。与此同时，市场上每天都有新产品涌现，技术更先进，使用更方便，对传统产品有极强的替代性。

　　    这是否意味着，对于身处夕阳行业中的企业而言，只剩下“消失”这唯一一条路可走?经济学家郎咸平有句名言，这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳思维。思路决定出路，要在夕阳行业中实现翻盘，首先考验的就是企业家的头脑。

　　    如果你不是高科技

　　    如果你作为投资者，准备投资一百块，应该投在IT高科技还是传统的家电产业?

　　    可能大多数人都会认为，应该投给更具未来想象空间的高科技IT企业。让我们来看看两家韩国公司：一家是著名的IT公司三星电子，另外一家是生产传统家电的LG公司。观察这两家公司，你会发现虽然三星和LG的发展路径不一样，但如果投资一百块钱到其中的任何一家企业，从2003年开始，回报率是一模一样的。

　　    为什么一个传统家电行业，还能够具备IT高科技行业一样的资本回报率?显然，企业的发展与所处行业是否高科技并无直接联系，在涉及人们衣食住行的传统行业中，反而诞生出了更多的伟大公司。关键在于，你在某个行业中做得好坏与否。

　　    事实上，科技含量高并不一定就代表着企业的整体创新能力强。企业的成功，绝不仅仅在于行业是否“朝阳”。

　　    日本有一家极度重视科技创新的企业——索尼，其62%的研发经费都用于基础研发。但正是这家最重视创新的企业，2005年到了差点倒闭的地步，最后不得不从英国聘请“外人”来进行重组。而韩国的现代汽车、三星电子、LG等公司，其企业战略本身就是从模仿、购买、合资开始的，相对于索尼而言，它们的先天基因中就缺乏科技研发理念，这些企业反而风生水起。

　　    一个有趣的现象是，2000年之后，在世界舞台上迅速崛起的企业，最重要的成功要素并不是科技创新，而是与前面提到的那些韩国企业一样——快速反应。而第二重要的要素，则是绝对标准化的流程工序。作为被人们看作第一生产力的科技创新，也许可以带来一个好产品、一个新行业，却不一定会带来一家好企业。

　　    关于行业周期与企业经营的考量，我们不妨再多往回看几年：日本的日产汽车，请了法国人去做首席运营官，完成重组;而另一家三菱公司，也发生了同样的问题。这些以注重科技创新闻名的著名公司，何以走到这一步?为什么日本管理者束手无策，却要请“外人”来帮忙呢?导致日本企业衰退的根本原因，并不是科技创新能力不足，而是它们过去在经营决策上的僵化思维。借助“外脑”，则正是为了弥补这一缺陷。

　　    行业衰落谁来负责

　　    如果说传统行业就是夕阳产业，那么农业是不是夕阳产业?相声是不是?拉面是不是?理发?体检?酒店?

　　    服装挂上一个“美棉”标志，价格翻番;羽绒服贴上3M羽绒标志，代表质量;相声多少年半死不活，郭德纲能让小剧场重现繁荣;在拉面这个土得掉渣的行业中，味千同样可以做到上市;体检任何医院都有，慈铭体检却吸引了无数投资者;小旅馆遍布街头巷尾，如家、七天却开创出了一番新的局面……

　　    我们常常听到老板们这样的抱怨：生意越来越不好做，市场环境不如前几年那般风光无限了。真实情况的确如此吗?一个行业起起伏伏在所难免，而身处其中的企业经营的好坏，究竟更多是由环境决定的，还是由自身因素造成的?答案显然是后者。

　　    拿PC行业来说，前些年TCL电脑出售82%股权，是国内PC品牌风雨飘摇的生存现状的一个缩影。很多人指出，PC业已经衰退了，是不折不扣的夕阳产业。就连《商界》记者拜访联想时，一位销售总监也坦言：“我们现在卖电脑就像卖白菜一样。”然而，PC再怎么夕阳，同样是高科技产业，市场大、产值高，联想依然可以做到在行业中保持领先。

　　    事实上，大多数国产电脑品牌的衰落，不是因为别人，而是因为自己。不是电脑夕阳，是中国企业把它做成了夕阳。

　　    在英特尔迅驰处理器退出之前，国内笔记本电脑市场是一条缓缓流动的小溪。

　　而在品牌竞争关系中，实际上就是台式机品牌的竞争。任何一个国际品牌，在台式机的时代都无法与国内PC企业竞争。

　　    而在笔记本电脑市场爆发之后，国内PC品牌除了联想等少数企业抓住了机会，其他品牌虽口头上号称有认识，但并没有任何一个品牌做出相应反应。等到2006年之后，国内大多数PC品牌大势已去。

　　    TCL一度抓住了Intel在国内3C市场上的布局，获得了一系列的扶持，但自身的动荡和资源所限，最终让它并没有完成依靠笔记本电脑上位的梦想;海尔卷土重来后，除了同样要抓住机会之外，更要在海尔品牌的优势市场领域发力，这已经超出了传统PC企业的势力范围，而企业内部似乎缺乏这种整合的思维;方正科技则是最可惜的一个企业，直到2007年，才开始在笔记本电脑上大做文章……

　　    中国已经成为一个“世界级”的市场。在这个竞争激烈的市场上，企业会遇到各种各样的困难，但关键还是看自己能否捕捉机遇。

　　    首先，本土企业在很多领域的优势，是国际品牌无法抵御的。比如，在某些细分市场，在农村市场。在这些市场上，中国企业的品牌优势、渠道优势、本土化经营优势都有可施展之地。其次，诸多本土企业都有多年的行业运营经验。对于它们而言，无非是要重新认清自身形势，重新找回优势的问题。

　　    重新想象

　　    夕阳产业作为产业生命周期的衰退阶段，已人人皆知。但企业如何随着产业生命周期的变化而变化，则需要企业家重新想象、重新布局。

　　    在西方经济学理论看来，企业经营的核心不是获得利润，而是获得竞争优势。即使处于成长期或成熟期或产业中的企业也是如此。为此，出现了三种企业竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

　　    进入产业衰退期后，只有成本更低的企业才能在需求萎缩的市场中具备竞争优势。成本领先战略自然成为企业发展的唯一选择。然而，这些经营战略的着眼点仅仅是维持产业现状，“没有办法的办法”。价格战打到最后，依然不足以从根本上解决产业衰退导致企业衰退的问题。

　　    产业可以衰退，但企业却经不起折腾。在夕阳行业中的企业要想摆脱宿命，首先需要的就是战略创新的思维，即“在现有的行业改变竞争核心的能力及创造全新的行业”。

　　    战略创新，意味着企业本着相关相近的原则，突破原有的产业界限，使经营结构向产业左右侧、上下游延伸，通过延长产业链来获得新的价值链。如上海梅林公司，借助互联网把店面购物、电话购物改为网上购物，创造了“互联网+三轮车”的电子商务模式。企业从食品制造业转向电子商务业。

　　    另一方面，企业甚至需要产业创新——突破固步自封的产业局限，抓住外部机遇，构想新增长点的轮廓，使企业从传统行业进入新兴行业。如诺基亚公司，在上个世纪80年代一直从事林业和造纸业，而到了90年代，其通过技术和产品创新进入通讯业，并一度跻身为通讯业的龙头企业。

　　    方法：翻盘有术

　　    改变你的价值组合

　　    一个来自西班牙的普通服装品牌，以中档服装的价位，却能跻身于全球最高端的卖场，与世界最顶尖的服装品牌同场竞技，这是否有些不可思议?

　　    的确不可思议。我们拿任何一个高端服装品牌来倒推一下价值链：既然品牌是高端的，价格当然也是高端的;卖场所在地呢?也是顶级的，肯定在最好的商场;设计师呢?还用说，世界知名设计师;至于其他环节如销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高水准。

　　    这就是充分竞争带来的后果，价值链每个环节都卡得死死的，低端品牌不要想卖高端价格。没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的价值?没有价值支撑，凭什么有人给你高端价格?而巨大的成本链，又最终决定了品牌必须高端，价格必须昂贵。

　　    能不能物美价廉?没错，我们要谈的这个品牌是ZARA。从卖场上说，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥等世界级品牌。其最大的投入，当然是卖场选择。对普通人来说，这是一种消费体验的极大提升。但在价格上，ZARA却是中端定位，正是这样一种价值组合，给人带来了 “物超所值”的感受，让这个品牌风靡全球。

　　    ZARA是如何做到的?说到底，ZARA的思路是，在“看得见”的地方不遗余力，“看不见”的地方能省则省。首先，ZARA砍掉了代言明星的环节。不像一些高端品牌，把大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人。ZARA也很少打广告，只偶尔做些促销广告。还有一个减少的，是面料成本，ZARA所采用的，都不是最顶尖面料，而是“刚刚够”思路，只要能配合设计师思想就好。事实上，ZARA的服装做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。

　　    作为传统服装业异军突起的经典案例，ZARA一直为人称道的是其供应链速度，许多企业都号称要向它学习，可学到最后，我们催生出另一家ZARA了吗?作为中档服装，ZARA在为人们提供高端的价值体验方面大做加法，而在价值链的其他方面做了大量的减法。也许我们的企业还沉浸于 ZARA神奇的供应链，想尽办法来提升这一点，但最关键的，ZARA如何给客户提供新的价值组合，却并不为大多数企业所注意。而其供应链速度，仅仅是为前者服务的。

　　    作为照明工具，每家每户都用电灯，蜡烛死了吗?它在生日、宴会、会所等市场依然健在，蜡烛所提供的温馨氛围是电灯无法替代的;作为书写工具，电脑输入早已成为主流，钢笔死了吗?作为礼品、奢侈品，它可以成为彰显一个人品格的物品;作为计时工具，手表早已没有存在的价值，但在高端商务人士眼里，它已经成为一种身份的象征。

　　    有个段子是这样讲的，客人肚子饿了，他需要的不是吃大饼或者吃面条，他要的是处理“肚子饿”这个问题的解决方案。那么，你的产品能为他提供最好的解决方案吗?很多时候，夕阳行业之所以衰退，并不是行业不行了，而是从客户的需求出发，你的产品为客户提供的解决方案不行了。因此，能够从夕阳行业中脱颖而出、完成翻盘的企业，无一不是改变了自己产品原有的价值属性。

　　    而更高明的企业，会基于原有市场的顾客，进行客户价值的重大突破，通过对价值链每个环节“加减乘除”的调整，形成一条全新的价值链条，创造出对手难以模仿的差异化价值战术集合体。这套解决方案一旦形成，要么竞争对手无法完全看懂，要么即使看懂了，他的资源与你不同，也无法完全照搬。而这，正是一个企业的核心竞争力，才是我们认为的最好的翻盘术。

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